Pandemin har ritat om spelplanen för så gott som allt företagande. Den har också påmint oss om att kriser inträffar, och att de kan dyka upp från ingenstans när vi minst anar det. Ett faktum vi nog bör bli bättre på att förhålla oss till.
– Idag hör jag så många företag prata om hur de ska kunna bygga tillbaka sin verksamhet som den såg ut innan krisen. Men jag tror det finns framgångsrikare sätt att tänka. Krisen kommer att gå över. Men tiden efter pandemin är ny. Därför är det inte alls säkert att den verksamhet som ska byggas då ska vara likadan som tidigare. Och den kanske ska vara organiserad på ett helt nytt sätt, säger Eva Åberg, vd och delägare i ledarskapskonsultbolaget Audiendo.
Eva Åberg
I sin konsultroll hjälper hon företag och organisationer att bli bättre rustade för framtiden såväl med avseende på verksamhetens innehåll som på hur den är organiserad.
– Ett av våra viktigaste verktyg är att jobba med scenarioplanering. Vi hjälper ledningsgrupper att fatta strategiskt hållbara beslut genom att bygga ett antal möjliga framtidsscenarier utifrån tillgänglig forskning om framtiden, säger Eva Åberg.
En arbetsmetodik som hon menar är högst relevant även när det gäller att finna sin väg ut ur en kris. För mitt i krisen och all den oro den skapar är det knappast en traditionell omvärldsanalys företaget behöver. Standardfrågorna Var är vi, Vart ska vi och Hur ger inte mycket vägledning. Svaret på den första frågan förändras ju varje dag just nu och utan kristallkula är det lätt att fastna på fråga nummer två.
Eva Åbergs förslag är istället skissa upp fyra tänkbara scenarier av framtiden med utgångspunkt från megatrender – trender som ofta drivs av tekniska genombrott, samhälls- och beteendeförändringar, värderingar eller en kombination av dessa. För att leva upp till prefixet mega ska trenden ha potentialen att förändra samhällsutvecklingen globalt och vända den etablerade affärslogiken upp och ned.
– Min erfarenhet är att den här arbetsprocessen kan skapa ett större lugn i organisationen. Även om mycket är oroande nu tar man kommandot och uppnår en känsla av riktning och mening. Men själva syftet med processen är att den tvingar fram en diskussion om den mest brännande och överlevnadskritiska frågeställningen: På vilka olika sätt kan förutsättningarna för vår bransch utvecklas och hur kan vi vara relevanta i framtiden?
Vad tycker du är de viktigaste lärdomarna ledare kan dra av coronakrisen?
– Den kanske viktigaste är att alla organisationer måste öka sin resiliens – alltså sin förmåga till anpassning och förändring i en komplex värld. Rent organisatoriskt tror jag att det förutsätter att man fördelar kompetens och befogenheter på fler medarbetare för att bli mer agila.
Eva Åberg menar att under den här krisen har omständigheterna tvingat medarbetare att ta större ansvar och leda sitt arbete mer själva, helt enkelt för att alla inte kunnat vara på samma plats och många fått jobba hemifrån. Ledare har inte haft möjlighet att utöva samma kontroll som tidigare.
– Det har på många sätt varit bra. Det har byggt både tillit och ansvarstagande. När saker lugnat ned sig och detta jätteexperiment har kunnat utvärderas tror jag att man på många håll kommer att dra en rad olika slutsatser. Behöver vi verkligen lika många chefer som tidigare? Klarar fler att leda sig själva? Behöver vi lika stora lokaler som tidigare? Kan man sitta var man vill bara man gör det man ska? I Arvidsjaur? I Palma? säger Eva Åberg och fortsätter:
– Jag skulle också säga att krisen har överraskat oss med att vi är oerhört mycket mer omställningsbara än vi trodde. Se bara på exemplen från teatervärlden där kostymateljéer snabbt ställde om till att sy skyddsförkläden till vården. Och evenemangsansvariga började distribuera handsprit med teaterbussarna.
Hon pekar också på att krisen fungerat som katalysator för en accelererad digital omställning. När fysiska möten blivit svårare att genomföra och allt resande i stort sett ställts in har digitala möten snabbt blivit standardformen.
– När vi i framtiden blickar tillbaka kommer vi att kunna konstatera att det varken var utvecklings- eller IT-avdelningar som drev den digitala mötesutvecklingen – det var corona. Och jag tror att den utvecklingen fortsätter även när krisen är över. Viktigt här är dock att företag och organisationer ser till att vässa kompetensen inom området. Det gäller att många i organisationen är duktiga på att facilitera de digitala möjligheterna så att de blir riktigt interaktiva. Och att man använder sig av fördelarna med möten online, som exempelvis ett oändligt antal grupprum, digitala whiteboards och alla smarta workshopsverktyg.
Så, sammanfattningsvis. Vad kan man lära av stora samhällskriser?
– Att de är omstörtande och gör väldigt ont. Men att de alltid leder framåt. Vare sig man vill eller inte gäller det att förhålla sig till dem och den nya verklighet de lämnar efter sig. De som gör det bäst är framtidens vinnare, säger Eva Åberg.
5 saker företag bör tänka på för att vara rustade för framtida kriser
- Fundera över varför ni finns
Skapa tydlighet kring ert syfte, alltså varför ni finns och vilket värde ni vill bidra med i världen. Det är en viktig fyr även för akuta beslut i kristider. - Organisera för omställningsbarhet
Se över hur flexibel er organisationsform är och organisera er för största möjliga omställningsbarhet. - Bevaka megatrenderna
Bevaka hur de globala megatrenderna påverkar de rörelser i samhället som kommer att påverka er. - Scenarioplanera
Bygg era strategier och krisplaner utifrån utvecklingsscenarier istället för hur situationen ser ut just nu eller hur ni skulle vilja att den såg ut. I morgon är situationen en annan. - Stärk ledningsgruppen
Skapa och underhåll ett väl fungerande, exekutivt, tryggt och utvecklingsinriktat team i ledningsgruppen.